Die Tradition des langen Atems

Nachfolger bei Familienunternehmen brauchen Wanderjahre und sollen danach nicht zu lange auf die Übernahme von Verantwortung warten müssen: der Generationswechsel aus der Perspektive des Schweizer Wirtschaftswissenschaftlers und Ordinarius für Unternehmensführung Urs Fueglistaller

Südtirol Panorama: Herr Fueglistaller, stecken wir im deutschsprachigen Raum mitten in einem Übergabeprozess oder ist das Gröbste schon erledigt?

Urs Fueglistaller: Da viele Betriebe in den Fünfziger Jahren gegründet wurden, sind wir tatsächlich mittendrin in solchen Ablösungsprozessen. Wenn wir von Generationen sprechen, gehen wir von einem Zeitraum von rund 30 Jahren aus. Das heißt, vielerorts ist jetzt die zweite Generation tätig und die dritte am Übernehmen. Die Thematik ist also nach wie vor sehr aktuell, um nicht zu sagen akut.

Akut, weil Unternehmensübergaben sehr sensible Phasen für Unternehmen sind?

Genau, es handelt sich hier tatsächlich um äußerst vielschichtige, sensible Prozesse. Und zwar nicht nur in Hinsicht auf die Finanzen oder die Auszahlung von Geschwistern. Solche Themen bilden nur die Spitze des Eisberges. Unter der Oberfläche liegen noch eine Vielzahl anderer, vielfach emotionaler Themen wie Druck, Erwartungen, Loslassen...

... und all die vielfach unbewussten Dynamiken, die in Familien eben entstehen.

Absolut. Nur dass hier all diese Themen eng mit einem Betrieb vermischt sind. Diese feinen Drähte und Verbindungen, die für Außenstehende oft gar nicht zu erkennen sind, können sehr belastend, aber auch sehr befreiend sein. Gerade im Nachfolgeprozess kommen sie aber in jedem Fall ins Spiel.

Worin liegt für Sie der markanteste Unterschied zwischen Familienbetrieben und Unternehmen mit anderen Eigentümerstrukturen?

In einem Familienunternehmen werden Sie nicht erleben, dass in jedem Quartal nervös auf die Zahlen geschaut wird wie in börsennotierten Unternehmen. Familienbetriebe sind auf mehrere Generationen ausgerichtet, dort wird in 30-Jahres-Zyklen gerechnet. Diese Langfristigkeit wirkt sich nicht nur auf alle Unternehmensbereiche aus, sie hat auch etwas sehr Ausgleichendes und Nivellierendes für eine Volkswirtschaft.

Wird dieses langfristige Denken in unserer schnelllebigen Zeit weiterhin mit dem Blut vererbt?

Sagen wir, die Kinder bekommen es schon am Familientisch mit. Ich denke, diese Mehrgenerationenfähigkeit fußt auf so etwas wie einem unausgesprochenen Vertrag innerhalb von Familien, der besagt, dass das Unternehmen die nächsten Jahre überleben soll. Es gibt auch diesen Rucksack der Vergangenheit, also man sagt zum Beispiel: Jetzt gibt es uns schon 120 Jahre, das kann nicht sein, dass wir nächstes Jahr nicht mehr sind. Diese Vergangenheit kann natürlich auch belastend sein.

Doch insgesamt denke ich, dass sie gerade in Zeiten von Private Equity, Mergers & Acquisitions oder Business Angels ein spannender Differenzierungsfaktor sein kann, den Familienunternehmen noch stärker nutzen sollten.

Wer neu antritt, möchte aber auch verändern. Verträgt sich dieser Drang mit einem solchen “Rucksack der Erinnerung”?

Ich merke, dass es der heutigen Jungend besser gelingt als der vorigen Generation, beides zu leben. Es gibt ein sehr starkes Bewusstsein dafür, den “Körper”, das Bestehende, die History mitnehmen, aber all das gleichzeitig mit Neuem zu durchsetzen. Statt der schöpferischen Zerstörung ist heute viel öfter eine schrittweise Erneuerung zu beobachten, mit kleinen aber gescheiten Face-Lifting-Ansätzen und neuen Impulsen, bei denen die Familie, die Mitarbeiter, die Lieferanten mitkommen.

Wo sehen Sie weitere Unterschiede zwischen Juniors und Seniors?

Was mir besonders auffällt, ist, dass sich die neue Generation sehr stark auf den Kundennutzen eingespielt hat. Wir haben in allen Branchen eine Veränderung von einem Verkäufermarkt zu einem Käufermarkt durchgemacht, der Unternehmen eine starke Dienstleistungskompetenz abverlangt. Gerade hier steht in Familienbetrieben aber manchmal die Tradition im Weg, so nach dem Motto: “Wir haben es doch schon immer so gemacht”. Diesbezüglich ist die Nachfolgegeneration nun ganz anders.

Was den Übergabeprozess selbst betrifft, sind die Nachfolger heute viel besser darüber informiert, was auf sie zukommt. Auch die Thematik der Auszahlung hat sich im Vergleich zur vorigen Generation etwas entschärft – sei es, weil die Familien immer kleiner werden, 
sei es, weil sich auch bei nicht unternehmerisch tätigen Familienmitgliedern die Einsicht durchsetzt, dass das Risiko mitgetragen werden muss.

Dennoch laufen Übergaben nicht immer ganz so reibungslos ab, wie Sie es nun beschreiben. Insbesondere, wenn Eltern und Kinder lange gemeinsam arbeiten...

Ja, hier müssten viele Eltern sehr tief in sich kehren und mit dem berühmt-berüchtigten “Back-Seat-Driving” aufhören, also damit, das Automobil von der Rückbank aus zu steuern. Ich kenne einige Unternehmer, die den Betrieb schon mit Mitte 50 übergeben haben, weil sie gesagt haben, die Jungen sind jetzt im Saft, und dann sollen sie auch jetzt machen können und den Wert der Firma erhöhen, statt noch zehn Jahre darauf zu warten. Ich kenne aber auch Fälle, wo der 80-jährige Senior dem 60-jährigen Sohn keine einzige Aktie überschrieben hatte. Das ist dann furchtbar, wenn der Zeitpunkt für die Übergabe einfach verpasst wurde.

Wie lang also darf eine solche Doppelherrschaft Ihrer Ansicht nach dauern?

Ich würde sagen, nicht mehr als sieben Jahre. Davor ist für mich aber ohnehin entscheidend, dass die Jungen zuerst einmal ihre Wanderjahre machen können, dass sie draußen sind, die Welt sehen. Wenn sie dann frohen Schrittes und mit einem großen Rucksack nach Hause kommen, sollen sie aber auch die Möglichkeit erhalten, möglichst rasch selbst etwas aus dem Unternehmen machen zu können.

Interview: Susanne Pitro

(Erschienen im Südtirol Panorama Juli 2011)